Onze visie op een integrale kwaliteitszorg

Gebaseerd op  de beschreven missie en visie moet het beleid van de organisatie een kwaliteitsmanagement systeem uitwerken dat een maximale  garantie biedt  op kwalitatieve zorg.

Het beleid is verantwoordelijk voor het bepalen van de organisatiestructuur, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de processen en procedures. Ook hierbij hanteren wij ons kwaliteitsverhaal als rode draad: aandacht voor de cliënt, de medewerker en de samenleving. Het beleid van de organisatie waakt er over dat er in alle aspecten gewerkt wordt vanuit de missie en de waarden van de organisatie en dat de doelstellingen vanuit diezelfde missie ook bereikt worden. Tevens wordt er nauw toegezien op het correcte verloop van processen en procedures. De Raad van Bestuur wordt in dit beleid en in deze visie ook steeds betrokken. Op elke vergadering van de Raad van Bestuur wordt de evolutie en de stand van zaken i.v.m. het kwaliteitsbeleid geagendeerd.

 Om dit alles in goede banen te leiden en op lange termijn te kunnen blijven waarborgen, hanteren we binnen de organisatie een zelfevaluatiesysteem voor de gehele werking. Daarin komen drie items steevast aan bod:

  • Kwaliteitsplanning:

Daarin beschrijven wat wij i.v.m. het kwaliteitsbeleid zullen doen, met wie en over welke inhoud het gaat. Telkens in de maand mei wordt de actuele planning concreet geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd (planning op korte en lange termijn).

  • Verbeteracties:

Elk werkjaar worden zowel de inputgebieden, de kernprocessen als de outputgebieden onder de loep genomen en wordt er beslist waar er kan/moet beter gewerkt worden. Het resultaat van deze analyse wordt vervolgens vertaalt in een aantal concrete verbeteracties voor het komende werkjaar. 

  • Kwaliteitsverslag:

Aan de hand van het schema voor zelfevaluatie (Agentschap Jongerenwelzijn) scoren wij onze organisatie in de maand mei van ieder werkjaar. Deze score wordt opgenomen in het kwaliteitsverslag, dat ieder jaar tegen 1 juni doorgestuurd wordt naar het Agentschap Jongerenwelzijn. De bespreking op beleidsniveau om tot een score te komen, leidt ook tot mogelijke verbeteracties op korte en lange termijn en mogelijke aanpassing(en) aan de kwaliteitsplanning (zie Verbeteracties).

Het komt er daarbij op aan dat het beleid in de concrete uitwerking van een kwaliteitsmanagement systeem de drie accenten van een integrale kwaliteitszorg steeds zichtbaar maakt (kwaliteit voor de gebruiker, de medewerker en de samenleving.). Het systeem wordt dan ook uitgewerkt volgens het EFQM-model, vertrekkend vanuit drie grote domeinen: de inputgebieden, de kernprocessen en de outputgebieden. Hieronder proberen wij de link te leggen naar Integrale Kwaliteitszorg (IKZ) in elk van deze gebieden.

1. Inputgebieden

  • Leiderschap

Een visie op goed bestuur en leiderschap moet leiden tot een transparant en breed gedragen beleid voor alle medewerkers (IKZ: zorg voor de medewerker). Het uitgangspunt daarbij is:

‘DE ORGANISATIE WIL COACHEND LEIDING GEVEN’ 

Coachend leiding geven is een stijl van leidinggeven waarmee de ontwikkeling van de medewerkers door middel van goed georganiseerde gesprekken gestimuleerd wordt. Tevens worden de vaardigheden vergroot en het leren bevorderd zodat iedere medewerker klaar staat om ook in de toekomst de verantwoordelijkheid voor deze en vergelijkbare taken op zich te nemen. (cursus coaching en zelfsturende teams- VSPW Kortrijk Gerda Van Ryckeghem)

Daarom proberen wij vanuit de leiding:

  • De nodige (materiële en immateriële) condities te creëren opdat medewerkers zo zelfstandig mogelijk kunnen leren en werken.
  • Medewerkers te begeleiden in het zelfstandig oplossen van zich voordoende werk-, gedrags-, samenwerkings- en zelfsturingsproblemen (bv. interne vorming oplossingsgericht werken in 2015)
  • Coachen te zien als medewerkers helpen bij het leren leren.

Op vlak van leiderschap willen wij ook wijzen op twee belangrijke evoluties in de voorbij jaren binnen onze organisatie:

  • De Raad van Bestuur:

In de samenstelling van de raad van bestuur werd bewust gekozen voor een diversiteit in competenties (advocaat, ingenieur, boekhouder, onderwijsdeskundigen, ..), een hogere frequentie van vergaderen én meer rechtstreekse betrokkenheid bij de werking van de organisatie.

De coaching en zelfsturing wordt ook gestimuleerd naar:

=> zorgcoördinatoren toe (verantwoordelijkheid teamondersteuning)

=> contextbegeleiders toe (verantwoordelijkheid methodieken contextbegeleiding)

=> teamcoördinatoren toe (verantwoordelijkheid voor de naaste medewerkers en cliënten van één unit)

  • Personeelsbeleid

Het personeelsbeleid werd sinds 2015 grondig herdacht. In samenwerking met een externe partner, OKC te Roeselare, werd een nieuw kader uitgebouwd om het personeelsbeleid blijvend te optimaliseren in de toekomst. Vertrekpunt hierbij was het bepalen van drie kerncompetenties waarover iedere medewerker dient te beschikken om binnen onze organisatie te kunnen werken. Samenwerken, klantgerichtheid en integriteit, deze kerncompetenties werden bepaald door alle leidinggevende binnen de organisatie (directie, zorgcoördinatoren en teamcoördinatoren). Vervolgens kreeg iedere medewerker binnen de organisatie in 2015 de kans om een eigen functieprofiel op te maken telkens a.d.h.v. een duidelijk model met volgende deelaspecten: competenties, technische expertise, functievereisten, doel en situering van de functie, resultaatgebeiden, klanten, bezwarende en kritieke situaties. Op basis van de input van de verschillende medewerkers per functie werd uiteindelijk een algemeen geldend functieprofiel opgemaakt in 2016 dat sinds 1 januari 2017 ook als uitgangspunt gehanteerd wordt bij sollicitaties, samenwerkingsgesprekken, loopbaanbegeleiding en evaluaties, ten einde iedere medewerker zo goed mogelijk te screenen en op te volgen binnen iedere functie a.d.h.v. objectieve maatstaven. (IKZ: zorg voor de medewerker)

Er is ook een syndicale afvaardiging binnen de organisatie. Werkgerelateerde thema’s (arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden, uurroosters, reorganisatieplannen,..) zijn de courante onderwerpen van vergadering. Daarbij wordt een twee – maandelijkse vergaderfrequentie gehanteerd. De agenda wordt steeds opgesteld door de syndicaal afgevaardigden, die deze vervolgens geruime tijd vooraf doorgegeven aan directie. De syndicaal afgevaardigden zijn eveneens verantwoordelijk voor verslaggeving van de vergadering en de genomen beslissingen. Op heden ziet de syndicale vertegenwoordiging binnen onze organisatie er als volgt uit:

  •  3 personeelsleden effectief lid
  •  2 personeelsleden aangeduid als vervangend lid.

Een nieuw lid/vervanger wordt bij stemming gekozen of in samenspraak dienstdoende leden van syndicale afvaardiging).

Tot slot, wordt ook het personeelsbeleid betreffende stagiairs, vrijwilligers en vakantiegezinnen steevast up – to – date gehouden de afgelopen jaren d.m.v. continue evaluatie en aanpassingen waar nodig tijdens de jaarlijkse denkdagen van het beleid in mei.

Partnerschap/samenwerking

De organisatie draagt zorg voor interne en externe partnerschappen door steeds een hoge betrokkenheid na te streven in zowel de ruimere professionele omgeving als in de directe nabije omgeving.  Dit toont zich onder andere in de  pertinente aanwezigheid van de organisatie bij (inter)sectorale overleggen (STENT, COC, Triplo, ROK, etc.) als in het initiatief en de betrokkenheid in verscheidenen breed maatschappelijke projecten (We Will Remember Them, Media@DeLoods, Back To Basics, etc.). (IKZ: zorg voor medewerker/zorg voor samenleving)

Daarnaast streeft de organisatie een zo goed mogelijke bereikbaarheid en beschikbaarheid na, door onder andere steeds oog te hebben voor de dienstregelingen van het openbaar vervoer bij het maken van afspraken met cliënten, contextfiguren en externen. (IKZ:zorg voor gebruiker/zorg voor samenleving).

2. Kernprocessen

Volgende thema’s vormen de kernprocessen van onze organisatie en onze werking:

  • Onthaal en Opname
  • Handelingsplannen en Evolutieverslagen
  • Afronding en Nazorg
  • Contextwerking
  • Relationele en seksuele ontwikkeling
  • Gezondheidszorgen
  • Maatschappelijke participatie
  • Straffen en belonen
  • Onderwijs
  • Gezonde Voeding
  • Verslavingsproblematieken

Deze aandachtsgebieden vormen de kern van onze opdracht en missie t.a.v. de cliënten. (IKZ: zorg voor de gebruiker). Inhoudelijk sterke en kwalitatieve kernprocessen die zo maximaal mogelijk evidence – based zijn en beantwoorden aan de actuele maatschappelijke verwachtingen, blijft dan ook een continue streven van het beleid.  Daartoe wordt ieder kernproces sinds 2015 jaarlijks geëvalueerd en aangepast waar nodig door een werkgroep. Iedere werkgroep bestaat hierbij uit medewerkers van iedere betrokken agogische functie en van ieder betrokken team (begeleiders, teamcoördinatoren, directie, zorgcoördinatoren, contextbegeleiding, etc.). Vervolgens wordt ieder voorstel tot aanpassing, toevoeging of wijziging voorgelegd aan een stuurgroep kwaliteit bestaande uit een teamcoördinator, een contextbegeleider, een zorgcoördinator en twee begeleiders. Bij samenstelling van deze stuurgroep werd er overigens zeer bewust voor gekozen om geen directieleden aan deze stuurgroep te laten deelnemen, om zo de meerzijdige partijdigheid en het participatieve bottum – up – karakter van dit continue evaluatieproces ten allen tijde te garanderen.  

De stuurgroep, die minimaal twee jaarlijks samenkomt, toetst tot slot alle voorstellen van de werkgroepen af aan de eigen missie en visie en aan de wettelijke geplogenheden, waarna zij de machtiging heeft om de wijzigingen al dan niet toe te kennen. Indien er een wijzing plaatsvindt en deze wordt goedgekeurd door de stuurgroep kwaliteit, kent de hernieuwde procedure ingang vanaf de eerstvolgende personeelsvergadering (in september of januari) in de gehanteerde kwaliteitsprocedure.

3. Outputgebieden

Als organisatie vinden we het belangrijk om een zicht te krijgen op de kwaliteit en de effectiviteit van onze hulpverlening en onze werking, ten einde onze hulpverlening verder te optimaliseren. We toetsen dit dan ook af over de drie domeinen van Integrale Kwaliteitszorg:

Gebruikersresultaten:

  • Klachtenbehandeling

De Klachtenprocedure werd in 2015 herwerkt en toegankelijker gemaakt door deze niet alleen expliciet toe te lichten tijdens ieder kennismakingsgesprek maar tevens door deze expliciet op de website van onze organisatie te communiceren.

  • Tevredenheidsmetingen

In 2015 stapte onze organisatie in het project Back To Basics, een initiatief van Vereniging Ons Tehuis met de steun van het Agentschap Jongerenwelzijn en i.s.m. de Universiteit Gent. Dit met het oog op de implementatie van evidence – based tevredenheidsmetingen die niet alleen een zicht geven op de effectiviteit van onze hulpverlening maar tevens een continue proces installeren van participatie en optimalisatie binnen onze werking.

  • Effect van hulpverlening

Het effect van de hulpverlening  wordt gemeten op het moment dat een dossier afgerond wordt binnen onze organisatie. Naar gelang het een positieve afronding (afronding in consensus waarbij de doelstellingen van het handelingsplan grotendeels bereikt werden) dan wel een negatieve (eenzijdige afronding omwille van een niet langer werkbare hulpverleningsrelatie) betreft, wordt de hulpverlening al dan niet als effectief gequoteerd. Deze gegevens zijn terug te vinden in het online registratiesysteem Binc en worden jaarlijks geëvalueerd binnen de denkdagen van het beleid.

Medewerkersresultaten:

  • Personeelstevredenheid

Alle medewerkers krijgen tweejaarlijks een uitgebreide vragenlijst (eind april/begin mei) i.f.v. het verkrijgen van gegevens over de tevredenheid van de medewerkers. Deze gegevens worden door het beleid meegenomen op de jaarlijkse denkdagen (mei).  Vragen, opmerkingen, bedenkingen, voorstellen van het personeel kunnen leiden tot nieuwe/andere afspraken/procedures. De feedback van deze gegevens wordt ook telkens op de personeelsvergadering van juni meegegeven aan de medewerkers.

Daarnaast vindt sinds januari 2017 ook een vijfjaarlijks analyse plaats betreffende psychosociale risico’s bij medewerkers. Deze analyse vindt plaats in samenwerking met de dienst voor arbeidsgeneeskunde IDEWE.

  • Indicatoren en kengetallen                                                                                         

De kengetallen zijn telkens in mei beschikbaar (de organisatie geeft gegevens door aan het Vlaams Welzijnsverbond, die de gegevens vervolgens verwerkt). Op die manier kunnen wij telkens de huidige cijfers vergelijken met voorgaande jaren en wordt onze organisatie ook vergeleken met andere organisaties (benchmarking).

Samenlevingsresultaten:

  • Waardering strategische partners

Externe medewerkers/aanmelders moeten de kans krijgen om hun mening/ervaring over de samenwerking met de organisatie aan  bod te brengen. (consulenten, CLB, huisartsen, DGGZ,  scholen, ….). Door de opstart van vzw De Loods als EMK binnen het kader van de Integrale Jeugdhulp, ontbrak het onze organisatie aan tijd en ruimte om de externe partners deze kans te geven de afgelopen drie jaar. Dit werd dan ook als verbeteractie vooropgesteld met het oog op 2017 en 2018.

  • Samenwerkingsverbanden:

R.O.B.J. Ieper-Veurne (Regionaal Overleg Bijzondere Jeugdzorg)

TRIPLO (samenwerking De Korf vzw – vzw Binnenstad – vzw De Loods)

STENT (overleg Bijzondere Jeugdzorg – Kinder – en jeugdpsychiatrie-

ROK (Regionaal Overleg Kindermishandeling)

COC (Coördinatiecomité West – Vlaanderen)

Intervisies en werkgroepen ad hof vanuit Jongerenbegeleiding – Informant

STK – intervisies (Samenwerking Trainingscentra Kamerwonen)

CGG Largo (Centrum Geestelijke Gezondheidszorg; intervisie en supervisie)

VSD (Vlaamse Samenwerking Dagcentra)

Schoolraad Sint-Bertinus Collectief

Schoolraad Vrije Basisschool Loker - Kemmel - De Klijte

Infrastructuur

Wij willen constant streven naar een goede zorg voor de infrastructuur van de organisatie, in functie van en aangepast aan de noden van de cliënt. De Raad van Bestuur van de organisatie neemt de taak op zich om op korte én lange termijn de nodige beslissingen te nemen i.v.m. infrastructuur, rekening houden met de financiële mogelijkheden van de Vzw. Daarnaast garanderen wij ook voldoende materiële faciliteiten op vlak van ICT (zowel voor personeel als voor cliënten) als op het vlak van huishoudelijk materiaal en spel – en verzorgingsmateriaal.

Toegankelijkheid van de hulpverlening

Vanaf 1 januari 2015 is een deel van onze hulpverlening rechtstreeks toegankelijk, nl. Mobiele contextbegeleiding  (maart 2015: ook dagbegeleiding in groep is rechtstreeks toegankelijk). Wij stellen als organisatie blijvend het doel voorop om ‘multi-problem-gezinnen’ de meest passende hulp aan te bieden, ook binnen een rechtstreeks toegankelijk kader. Wij zoeken daarbij steeds naar onze juiste plaats binnen het hulpverleningslandschap en naar de verschillende mogelijkheden die een rechtstreeks toegankelijk kader kan bieden naar de samenleving en de hulpverlening toe. Overleg en samenwerking met andere diensten uit de rechtstreeks toegankelijke hulpverlening is daarbij van groot belang.

Daarnaast organiseren we ons hulpaanbod multifunctioneel en willen onze modulaire structuur blijvend kritisch evalueren in functie van noden van de cliënt.

Als organisatie zoeken we ook actief naar samenwerkingsverbanden in zowel het rechtstreekse als het niet-rechtstreekse hulpverleningsaanbod, dit eveneens in functie van de cliëntvraag.

Tot slot, blijven we ook steevast inzetten op online toepassingen om de hulpverlening steeds toegankelijker en laagdrempeliger te maken ten aanzien van onze cliënten en hun contextfiguren. Dit bijvoorbeeld door het instaleren van langdurige projecten zoals Media@DeLoods met de steun van Lions Ieper – Poperinge (www.vzwdeloods.be/media-de-loods).